（二）明确重点,优化服务,创新管理业绩。

通过改制,激活机制,公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习,积极实践“三个代表”思想与时俱进,适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念,又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略,管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。

由于参与投资与决策,公司利益与员工个人利益更为密切,大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关,两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后,公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化,工作方法从被动性开始向主动性转化,旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化,员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来,经营收入提高34%,利润增加了30%,管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果,说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。

同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上,向科学化、规范化、标准化深层次发展,又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域，获得首批上海市智能化建筑物业管理资质，使企业管理水平不断再创新高。

（三）内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。

公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则,更加明确了各个岗位的责、权、利,激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时,公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障,以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点,只有从产品上着手,才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务,而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。为此,我们在企业新的用人机制的运作下,在引进人才的理念、意识，标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右,中级以上职称占26%,大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司,为加速物业管理衍生行业的培育,联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展,又与物业管理相配套,拓展物业管理市场,从而更好地提升物业管理的水准,延伸物业服务的内涵,更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。

二、物业管理企业改制后的继续发展

物业管理企业的发展必须做大做强。通过“二次改制”的企业,股权高度集中于现任管理层。这样就会出现二种情况:一种是现任管理层确实十分优秀,企业将良性健康发展,不仅能做实而且能做强,继而向做大发展:另一种是现任管理层不适应形势的发展需要,不适应市场的竞争,无力领导企业进一步的创新发展,那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。由于管理层并不掌握企业的全部股权,导致管理层只需承担一部分风险,他们可以将经营不善造成的损失转嫁给其他股东。

而通过资本运作,实施产业重组,走联合发展的道路的思路,引发了改制企业的第二种形式一一外部投资者所有制,即把企业的所有权通过充分引入竞争机制,出售给企业现任管理层以外的投资者或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。这样公司的控制权开始流动起来后,才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。

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