3）基本情况调查之三： 

国际知名物业管理企业的发展历程  表（三）

4）基本情况调查之四：

国际知名物业服务品牌的发展路线  表（五）

注：国际知名物业服务品牌为上市公司

分析：

    从“基本情况调查之四”可以看出，国际知名物业服务品牌的发展路线(时间)的为：

 核心项目—做深做宽—特许—专业公司—兼并重组—上市—国际化

  （1）     （2）   （3）   （4）     （5）   （6）  （7）

（1）——（5）这五个阶段，并不需要大资金投入，我们姑且将此作为做大阶段。第（6）阶段“上市”（我们了解到的国际知名物业服务品牌为上市公司）则为“做大”“做强”转折点；而强强联合、技术创新能力则是做强的标志。

    5）国际知名物业服务品牌的发展路线的六大要素                    

    A．组建或收购专业服务公司

B．培育办事处职业经理人

    C．构建物业服务信息平台和技术创新

    D．个性化服务理念

    E．成为上市公司

    F．国际化

三、做大做强是物业行业发展的必然

    物业管理作为服务行业，它的发展与经济的增长、人们生活水平的提高有着密切的联系，这就决定了物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业，不可能有暴利，所以物业企业必须规模化、集约化经营，这就决定了物业行业发展的方向。这是因为：（1）规模化、集约化经营能为物业企业降低成本，充分利用有限的资源，获取更多的经济效益，使物业企业不断壮大；（2）规模化、集约化经营能为物业企业积聚更多的专业人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的场地，使人才的聪明才智得到充分的发挥，不致人才才流失；（3）规模化、集约化经营能为物业企业积累更多的资金，使物业企业经济实力雄厚，增强市场竞争能力，增强企业抗风险能力。

    1、物业行业的现状、特征与分析

    目前，就物业公司的发展模式而言，可以概括为四种模式，两个阶段。四种模式是指房管所转制；房产开发商自建；民间合股以及在这些企业中脱颖而出的、实行专业化、市场化运作的新型物业企业。两个阶段是指前一阶段主要是前两种模式，第二个阶段产生了后两种模式，且与前两种形式并存。

    1）房管所转制的企业。这些企业由于起步晚，起点低，从业人员文化层次较低，使之物业行业处于低水平运作，难以实现市场化、专业化，造成服务与需求脱节，业户的投诉率高，社会评价低。这些企业70％以上没有盈利能力。

    2）房产开发商自建的企业（目前已经有与房产商分离的迹象）。一部分仍为开发商的子公司，这些企业由于对开发商的依赖性较强，没有真正走进市场。

    3）民间合股企业，由于规模小，门槛低，人才少，资金匮乏。企业难以扩张，更难以做大做强。虽然时间并不长，但这些企业已陷入了困境。

    4）在这些企业起点比较高，在市场上积累了一定的经验和资金，集聚了一些行业优秀人才，使他们成为物业行业中的一支生力军。这些企业虽然为数不多，但由于企业的规模较大，且拥有各自的核心竞争力，所以他们占据着行业的半壁江山，并有不断拓展的趋势。　　

    2、从物业行业的现状看物业企业“做大做强”的必然性

    （据调查）前三种模式的特征：规模小，人才少，资金匮乏，从业人员文化层次较低，盈利能力不强。

    对照“做大做强”的路线，笔者认为只能走“先做大”的路线。即通过整合，实现专业化，使资源共享，提高劳动生产力；通过规范，把项目做深做宽，提高市场份额，提高收入，降低成本。

   （据调查）后一种模式：有一定的规模，有一定的资金积累，人才比较集中，有了专业化、市场化、社会化的基础，具备了盈利能力。这些企业的实践，使物业行业做大做强成为了可能。

    3、从物业行业发展趋势看物业企业“做大做强”的必然性

    1）高科技成果大量进入物业管理的硬件和软件，物业管理的知识含量大大增加。

——人才的集聚

    2）物业管理的专业化、社会化和市场化程度的提高。它把对劳动力的使用要求降低到最低程度、大量依靠电脑系统、发达的社会分工和成熟的市场机制来运作，其直接后果就是管理层的精简，人均管理面积和和收入的大幅度提高。

——专业化与规模

    3）现代科技的迅猛发展,以楼宇智能化、宽带社区网络为代表的高新技术在现代建筑中的广泛运用,物业管理行业赖以生存和发展的各种物业的“硬件’发生了前所未有的变化。

——高科技的应用和技术创新能力

    4）网络化管理是满足业户对服务高效化、及时化需求的有效手段。网络化管理是将在一定地域范围内多个具有相同或不同功能的建筑物,按照统筹的方法对其功能进行智能化,实现资源共享和统一管理,在提供安全、舒适、方便、节能、可持续发展的生活环境的同时,便于管理和控制。

——服务信息平台

    物业服务对人才、专业化和规模、技术创新能力等的需求，这需要物业服务企业不但要做大而且要做强。

    四、陆家嘴物业公司的做大做强的实践

    1、初创阶段

陆家嘴物业公司成立于1992年5月，是上海最早成立的专业物业管理公司之一。公司建立时，主要是为浦东陆家嘴金融贸易区的开发服务，管理的楼盘也主要以陆家嘴集团公司开发建造的楼盘为主，管理的物业面积一直徘徊在几十万平方米内，管理的类型也主要是普通住宅小区。从1995年起，公司在物业管理市场的开拓上进行了探索，并取得了一定的成绩，管理面积一举突破100万平方米。1998年，公司的物业管理面积达到了200万平方米。管理类别除了普通住宅小区、办公楼、公寓外，又有了新的发展。这6年可以说是企业的初创阶段，或者说是对物业管理市场的初期探索阶段。

    2、起步做大阶段　

    1）走进市场、扩展规模

1998年《上海市居住区物业管理条例》的颁布，以及1999年上海物业管理开始试行招投标制度后，公司开始进入一个以扩展市场为重点，努力形成规模化经营的阶段。从1999年下半年起，公司市场开发取得突飞猛进的发展，公司重新构筑了营销体系，强化了市场开发力度，成为上海管理面积最大的物业公司。

注：管理处平均管理面积：10万平方米。

    2）整合资源、降低成本　　

    2001年至2003年是公司发展最重要的三年，公司以品牌化、科技化为目标，用市场的手段，对各种资源进行了有效整合。通过对企业资产的调动、支配和整合，积极利用合资、联营、收购、品牌营销等有效措施实施项目扩张，提高了市场份额。实施了专业管理和专业服务分离，创建了专业服务公司。进行物业信息服务平台的构筑，通过增加科技含量，专业化服务，有效降低物业管理成本，提高市场开拓的竞争能力，企业品牌辐射的乘数效应不断提高。

    3）市场细分、做深做宽　

    公司目前管理的物业面积达到了2000万平方米。管理类型包括办公楼、公众物业、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及交易市场等。同时在市场的拓展上比较注意物业品质的提升，提高公司管理楼盘的档次。今后公司还要进一步细分市场，争取在办公楼、会展场馆、学校以及公众类物业管理领域有重大突破，以形成自己的管理特色。

    4）打造企业的核心竞争力

　　陆家嘴物业公司在多年的管理实践中，注意加强企业文化建设，逐步建立和形成了以做业主好“保姆”为核心的服务理念，并成为了公司员工共同的价值观。“保姆”理念的推行，形成了陆家嘴物业的个性特征，显示出巨大的竞争力量，对市场开拓产生了很好的作用。

   为推进企业文化建设的持续有效和健康发展，公司完善了五大保证体系（教育培训体系、标准化管理体系、质量保证体系、信息反馈体系、人力资源体系），从而为企业的自身发展凝聚了强大的合力。

    3、做大做强的目标与措施

    1）目标

上海第一、全国一流、国际知名

    2）措施

    技术创新：公司96916信息平台覆盖（2004年7月覆盖浦东）。

人才——现有的培训中心，将来的物业服务学院。现有的高级国际级物业服务人才，将来引进的国际级物业服务人才。

    资金：社会招募（上市）

    国际化：跻身2010年世博会，物业服务打入境外

    五、中国物业行业需要正视的几个问题

　　第一、尽快建立完善的市场经济法律制度，规范和维护市场经济秩序，稳定宏观经济的有效市场控制。

    第二、利用经济利益驱动的杠杆作用，加大财政、税收政策的调节，在考虑社会利益的同时，扶持物业管理企业的发展。

    第三、调整，沟通政府与市场和市场主体的联系。

    第四、适度运用行政调节方法，避免物业管理行业发展的盲目性，积极引导，规范竞争。完善物业管理企业的进入、退出机制。

　　第五、顺应国际化趋势，加大政策调控和扶持，推进物业管理的专业化发展，增加物业管理的科技化含量，实施专业管理和专业服务的分离。

参考文献

1、            国际知名物业服务品牌（公司总部）网站

2、            国内知名物业服务企业网站

3、            国研网

4、            中国物业管理信息网

5、            《管理学》

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