《条例》给物管行业带来的新课题、新任务和新要求

上海陆家嘴物业管理有限公司总经理  翁国强

2003年9月1日国务院颁布的《物业管理条例》（以下简称《条例》），其核心为“服务”两个字。这给物业行业带来了“如何服务”这一新课题；带来了服务理念、服务规范、企业战略等新任务以及对物业服务人才、科技应用的新要求。

一、一个新课题

物业行业究竟是管理还是服务，一直是争论不休的问题。实践证明“管”这条路难以走通。一是“物业管理公司无权”，二是服务者管教被服务者“无理”。对此《物业管理条例》采取的方法是“劝阻、上告”而不是处罚。正因为如此，《条例》明确了物业行业属于服务行业的这一特性，进一步将本属于业主自主管理的权限交还给业主。《条例》不少条款就把物业管理称为物业服务。如“物业管理合同”称为“物业服务合同”；“物业管理收费”称为“物业服务收费”等。许多业内专家和业主认为，这是倡导物业服务理念上的一大突破，它的意义在于从法规上推进物业管理公司职能的转变。这一转变的深刻含义还在于，它不仅决定了业主所享有的权利，也决定了物业公司服务这一特征。如果物业公司再以管理者自居，那么业主可以另请物业服务公司。《条例》还明确了物业管理项目应实行招投标等有利于维护业主利益，推进物业管理市场化进程的举措，事实上是还权给业主。

从某种意义上说，管理是行使政府职能，而服务则是市场行为或者说是物业企业自身的行为，由此要派生出三项新任务和两项新要求。

二、三项新任务

其一： 培育服务理念。实践已经证明，现代企业的竞争就是理念的竞争，谁拥有独特的被市场认可的企业理念，谁就能在市场竞争中立于不败之地。从这个意义上说，服务理念就是企业的核心竞争力，对物业行业这一服务性行业而言尤为如此。所以物业公司要在市场中立于不败之地，就必须具有自己的服务理念。

其二：完善服务规范。物业管理矛盾归纳起来有三点，即服务不到位，维修不及时，收费不规范，说到底就是服务规范问题。对此，《条例》根据物业行业服务这一定位，制定了物业行业服务规范的基本框架。《条例》出台以后，物业公司的一项重要任务，就是要在这一框架下，制定并逐步完善服务规范，以改变服务不到位，维修不及时，收费不规范的现象，提升物业服务的整体水平。

其三：制定发展战略。物业管理究竟走什么样的发展道路，关系到企业的成败。《条例》对物业企业的发展定位有了比较明确的定位，包括企业的资质、企业的服务水平以及物业服务的责任等，均有了比较明确的规定。而这些都与企业发展战略密切相关。

三、两项新要求

1、对从业人员新的要求。《条例》对物业管理的性质和目的都给予了明确的定义。随着人们的生活质量不断提高，人们对物业服务的质量要求越来越高，需求越来越宽泛，这就对物业公司以及从业人员提出了新的要求，如果不具备一定的能力，不具备相应的资格，就难以满足人们不断增长的需求。

    2、对科技应用的要求。《条例》明确指出，国家鼓励物业管理采用新技术、新方法，依靠科技进步提高管理和服务水平。这一提法既有现实意义，又具有前瞻性。

    高科技成果大量进入物业管理行业，物业管理的知识含量大大增加。

物业服务的专业化、社会化和市场化程度的提高。它把对劳动力的使用要求降低到最低程度、大量依靠电脑系统、发达的社会分工和成熟的市场机制来运作，其直接结果就是管理层的精简，人均管理面积和收入的大幅度提高。

    现代科技的迅猛发展,以楼宇智能化、宽带社区网络为代表的高新技术在现代建筑中的广泛运用,物业管理行业赖以生存和发展的各种物业的“硬件’发生了前所未有的变化，这就要求提高科技的应用能力和技术创新能力。

    网络化管理是满足业户对服务高效化、及时化需求的有效手段。网络化管理是将在一定地域范围内多个具有相同或不同功能的建筑物,按照统筹的方法对其功能进行智能化,实现资源共享和统一管理,在提供安全、舒适、方便、节能、可持续发展的生活环境的同时,便于管理和控制。

一个新课题，三项新任务，两项新要求，是基于物业管理的现状及发展趋势而提出的。

    物业行业由于起步晚，起点低，从业人员文化层次参差不齐，使之物业行业处于低水平运作，难以实现市场化、专业化，造成服务与需求脱节，业户的投诉率高，社会评价低。同时规模小，人才少，资金匮乏，盈利能力不强。

物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业，不可能有暴利，所以物业企业必须走专业化、集约化经营的发展道路。这是因为：（1）规模化、集约化经营能为物业企业降低成本，充分利用有限的资源，获取更多的经济效益，使物业企业不断壮大；（2）规模化、集约化经营能为物业企业积聚更多的专业人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的舞台，使人才的聪明才智得到充分的发挥；（3）规模化、集约化经营能为物业企业积累更多的资金，使物业企业经济实力雄厚，增强市场竞争能力，增强企业抗风险能力。

四、我们公司的实践

1、打造企业的核心竞争力

　　陆家嘴物业管理公司在多年的服务实践中，注意加强企业文化建设，逐步建立和形成了以做业主好“保姆”为核心的服务理念，并成为了公司员工共同的价值观。“保姆”理念的推行，形成了陆家嘴物业的个性特征，显示出巨大的竞争力量，对市场开拓产生了很好的作用。

为推进企业文化建设的持续有效和健康发展，公司完善了五大保证体系（教育培训体系、标准化管理体系、质量保证体系、信息反馈体系、人力资源体系），从而为企业的自身发展凝聚了强大的合力。

2、整合资源、降低成本　

    2001年至2003年是公司发展最重要的三年，公司以品牌化、科技化为目标，用市场的手段，对各种资源进行了有效整合。通过对企业资产的调动、支配和整合，积极利用合资、联营、收购、品牌营销等有效措施实施项目扩张，提高了市场份额。同时实施了专业管理和专业服务分离，创建了专业服务公司。进行物业信息服务平台的构筑，通过增加科技含量，专业化服务，有效降低物业管理成本，提高市场开拓的竞争能力，企业品牌辐射的乘数效应不断提高。

    3、走进市场、扩展规模

    1998年《上海市居住区物业管理条例》的颁布，以及1999年上海物业管理开始试行招投标制度后，公司开始进入一个以扩展市场为重点，努力形成规模化经营的阶段。从1999年下半年起，公司市场开发取得突飞猛进的发展，公司重新构筑了营销体系，强化了市场开发力度，实现了公司规模的跨越式发展。

4、市场细分、做深做宽