联合发展 改革创新

上海市科瑞物业管理发展有限公司  张一民

物业管理行业在中国是一个新兴的行业，她的发展必然会形成组建—竞争—整合的过程；在物业行业发展十多年来，物业管理企业的数量非常庞大，但企业规模和管理水平差距极大，和中国社会现代化的发展对城市管理的要求形成了相对滞后的差距。物业企业的整合已经成为行业发展的必然。

一、通过市场机制进行企业整合

目前上海有2500余家物业管理企业，管理着约2.9亿平方米建筑面积的各类物业，平均每家仅管理着不到12万平方米，这和先进发达地区和国家的物业管理相比存在极大的差距，不符合市场化、规模化、专业化发展的趋势和要求。从物业企业的角度说，较小的管理规模，一方面无法承受公司层面的管理成本，经营效益无法实现和提高，另一方面无法从人力资源、管理资源、技术资源等各方面保障管理项目的优秀服务品质；从广大业主的角度说，相似的物业管理费收取标准和小区规模及物业档次，却存在着服务管理状态的较大差异；而要提高管理服务品质，不少物业小企业由于缺乏科学的管理体系和经济、技术的背景支持就显得力不从心。因而这对于物业企业本身和广大业主来说都是迫切需要改变的现状。

我们上海科瑞物业管理发展有限公司和上海仪房物业有限公司就是在这种形势下，完全通过市场化的利益和愿望趋向，采用了联合发展的方式，实现了两家企业的合并。

我们两家企业同为中国物业协会理事单位和上海市物业管理协会理事单位，都通过了ISO质量管理认证，都在为提高服务品质、发展企业作不懈的努力，相互有着较多的了解和共同的目标。科瑞物业这几年的快速发展，已经形成了集境外国际化标准服务之经验及地域化操作之优势的服务管理系统模式，但快速发展也给公司带来了管理、技术人才短缺的困难；同时，由于管理资质等因素在一定程度上阻碍了科瑞物业发展计划的实施。而仪房物业有着较成熟的各类物业管理经验，许多管理的小区得到物业行业的最高荣誉，但近几年由于本系统房地产开发量的减少和物业市场的激烈竞争，使仪房物业发展也受到影响。

随着国家《物业管理条例》、《物业管理招投标管理办法》、《物业管理企业资质管理办法》的颁布和实施，物业管理市场化、规范化的步伐日趋加快，物业企业不走联合、重组、合并、加盟等道路做强做大，不能保证物业服务管理水平的不断提高，不能提升物业管理资质，那必将会在以后的物业管理市场化竞争中被淘汰。

对于科瑞和仪房两家物业企业来说，一家是股份制企业，一家是民营企业，虽然都处于上海物业行业的中等以上管理规模水平，但要在上海乃至全国物业市场中占具一定份额成为品牌企业，无论在服务规模、人力资源、资质等级、技术力量等方面都要有一个长期的发展过程。正是基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求，股份制和民营二家企业通过强强联手，实现了优势互补，有利于联合后的新股份制企业更快速地发展，能使两家企业原有的发展计划提前实现；同时有利于进一步提高物业管理水平、更好地为业主服务，有利于新企业在更大的物业平台上进行专业化管理的改革尝试；也符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。

因此，两家企业的董事会从企业自身发展和物业市场竞争角度出发，自愿联合，共同发展。并于2004年6月28日在上海签定了联合发展协议，召开了新闻发布会。使联合后的新的科瑞物业公司走上了新的发展平台。

   我们上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理股份制企业。于2002年在原绿地物业公司的基础上进行改制并和加拿大高力物业服务（上海）有限公司合作，仅两年多时间，目前管理面积已达230万平方米，管理对象包括：商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场，如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场，在较短的时间内得以迅速发展。科瑞物业坚持“规范、周到、守信、高效”的公司宗旨，发扬“服从、自信、自律、进取”的公司精神，追求“高标准服务、合理化收费、可持续发展”及“以人为本、生态平衡”的现代物业管理理念和公司发展的方向，以“标准化管理、人性化服务、细节化追求”的服务目标为公司全体员工的价值追求。科瑞已通过英国SGS国际认证机构ISO9001：2000质量管理认证。

上海仪房物业有限公司是原上海仪表系统的改制的民营物业企业，目前管理面积为80万多平方米，是上海市首批20家优秀物业管理企业，上海市首批物业管理二级资质企业，多次获得“上海市文明单位”“上海市重点工程立功竞赛优秀集体”等称号，管理对象包括售后房、商品住宅、公寓、办公楼、别墅等。其中樱花园等多个物业小区获得“建设部全国优秀物业管理小区”“上海市优秀物业管理小区称号。公司有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。通过了ISO9001：2000质量管理认证。

二、采用联合方式整合双方企业

科瑞和仪房两家企业联合后，新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。两家企业的联合采取了管理资源和人力资源合并的方式。联合以后的科瑞新企业，仪房物业经营者自然人占科瑞物业股份的20%，仪房物业的总经理担任科瑞物业副董事长，仪房物业的副总经理担任科瑞副总经理，组成科瑞新的领导班子。仪房物业公司主要部门的干部进入科瑞相应部门工作，仪房物业管理的物业项目管理人员和员工均转至科瑞，其服务管理合同以补充合同的形式转至科瑞直至合约期满科瑞竞标直接签定服务合同。双方企业采用这种联合的方式，一方面是避免了重组或兼并企业带来的资产审核、出让、债权债务处理等公司法规定的诸多法律手续事务，另一方面，仪房物业将物业管理业务归并到科瑞以后，仪房物业则走经营型、投资型、专业型发展道路，原有关联的绿化工程、房地产经纪等机构逐步发展成为在新科瑞物业资源平台上的独立的专业公司，走市场化专业服务发展的道路。走这种联合的道路，使科瑞和仪房两家公司的物业管理业务合二为一，体现了物业管理企业整合做大做强的优势，又能够催生出更多的市场化专业服务企业，为物业管理提供良好的专业服务保障，这也反映了物业行业专业细分的趋势。

二、   科瑞物业企业新的发展计划

科瑞物业新公司将以联合发展为契机，根据国家〈物业管理条例〉、〈物业管理企业资质管理办法〉、市房地局〈关于进一部加强2004年物业管理行风建设的通知〉等精神和要求、按照先进国家和地区的经验，科瑞物业在原两家企业管理和运营经验的基础上，确定了新的发展目标、服务方式、管理方式和发展战略：

1、目标创新——将业主满意作为服务工作的唯一目标

科瑞物业按照“规范、周到、守信、高效”的公司宗旨和“服从、自信、自律、进取”的公司精神，贯彻“崇尚以人为本、和谐平衡的管理服务本质，追求高标准服务、规范化收费、可持续发展，维护社会、业主、企业三方利益”的公司理念，要求全体员工始终如一地标准化工作、人性化服务、细节化追求，最大限度地使业主满意。

首先,公司将依据物业服务合同，根据各管理区域服务合同确定的服务标准和要求，严格履行合同规定的各项管理服务职责，使广大业主得到质价相符的服务。

其次,公司将在完成服务合同要约的基础上，以敬业精神、规范服务、技能素质、服务水平为主攻方向完善员工的从业素质，积极参加“上海市物业管理优质服务竞赛活动”；将ISO9001质量管理体系覆盖到科瑞所有服务管理的项目；从而对科瑞管理的所有项目实行超越式服务，即在原物业管理费标准下，利用公司的人力资源和技术资源提高服务水准和服务范畴，根据各服务项目的实际，努力形成社区文化特点，从而使广大业主得到超值的服务。

其三,公司将把业主每一次报修及投诉的接待和处理视作衡量服务水准的标尺；公司将完善维修中心全天候报修电话、管理处接待电话及柜台接待、公司网站投诉平台等多方位、多形式的报修、投诉处理系统；从而使每位业主的需求和投诉能在最短的时间内得到满足和最快速有效的处理。

其四，将完善由公司直接对服务项目进行定期的客户满意度调查和测评的制度，从而通过这一重要措施公司能真正客观地评判各管理处的项目服务水平并确保长效的良好管理状态。

总之，将业主满意度作为唯一的服务工作度量目标，是公司长效管理、持续发展的根本。

[1] [2] 下一页