3、民营物业管理企业的发展优势

用“起步晚、发展快、前景好”九个字来形容民营物业管理的发展，是比较符合我国民营物业管理企业现状的。一直以来，在市场上比较活跃、占有市场份额最大的依然是具有国有背景的物业管理公司。其主要原因不是国有企业机制本身，而是与早期的房地产开发存在壁垒的历史有着很大的关系。虽然在市场份额、市场拓展等表面数据上，国有较民营更具优势，但不可否认的是，民营物业企业本身在服务的创新及机制的灵活方面也同时具有较强优势，主要表现为民营物管企业能真正以市场为导向，盲目性比较小，经营也更灵活；产权清晰，经营运作责任心更强；比国有企业有更强烈的风险意识；人事制度更灵活有效，不涉及用人制度某些繁琐的牵制；人才使用具有主动权，能根据企业本身的实际需要选择合适的专业人才；管理制度更加严格，约束机制可以有效建立并且能够按章执行；创新业务上的开发速度更快，开发愿望更为强烈等等。凡此种种，不一而足，尤其是以下几个理念是很多国有企业所无法比拟的：

（1）“以人为本”的人力资本理念

传统的国有物业管理企业，由于隶属于开发商旗下，这一特殊背景导致其人员多、不精干，从业危机感不强。在人才管理体制方面，普遍存在论资排辈、能上不能下、能进不能出、干多干少一个样、干好干坏一个样等种种弊端。而民营物业管理企业从一开始就注意按照市场机制和企业发展的需要，进行人才引进、调配、培养和使用，实行“能者上、平者让、康者下”的用人原则，为人才充分发挥个人潜能营造了有效的机制和良好的氛围。在这里，不存在看领导眼色行事，也不存在国有企业特有的复杂的人事关系，人才只需按市场经济准则所要求的“职业经理人”标准勤奋努力地工作，将企业前途与自身命运紧紧捆绑在一起，致力于企业的发展。它的生命力在于它是一个团结的整体，有极强的协作力、整合力、凝聚力和驱动力，沿着既定目标而不断地进行自我更新，勇于打破常规，增强员工对企业长期发展的关切度和经营管理的参与度，从而形成了企业内部的动力机制和有效的监督机制。在这种机制的激励下，作为员工，必须不断提高自己，不断超越自己；作为企业，则必须不断引进新鲜“血液”，从而实现“后浪推前浪”，新人换旧人的良好局面。随着人才队伍素质的不断提高，企业的整体素质和综合实力自然也不断提高，企业的核心竞争力必然会不断增强。

（2）“业主至上”的市场竞争理念

国有的物业管理企业是典型的计划经济体制下的产物，借助于先天的优势，企业自身不能也无需进行市场调研，更谈不上“以市场为导向”的经营理念。民营物业管理企业则不同，它无法享有前者所拥有的独特优势和雄厚资源，在这种特定的情况下，企业一开始就不得不考虑市场的需求，并根据市场需要及时调整自身的经营目标，由此而培养自身对市场的敏锐洞察力。以输出“服务”作为产品的物业管理行业，如何坚持“需求拉动供给”与“供给创造需求”共存；“依法合法经营管理”与“最大限度地满足客户的合理需求”共举这一市场经济建设的总原则，是新的市场机制下经营管理成败的关键。因此，特定的环境和特定的成长历程，使民营物业管理企业深刻认识到市场是企业的生命线，业主（用户）是其最强有力的后台，这种观念促使其在追求更大的经济效益的同时，亦追求良好的社会效益和环境效益，不断降低物业管理成本、提高服务质量、延伸服务深度、增加服务广度，从而创立企业的品牌，赢得业主的信誉。

（3）“利益共同体”的经营理念

国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时才发现自己一无所有。这种企业家直接的利益分享与其承担的巨大责任极度不相称的状况，使部分企业家不顾企业的命运和前途，直接或变相捞取国家钱财。然而，这种现象在民营物业管理企业却难觅踪影。民营企业之所以能够解决这个问题，其根本原因就在于民营企业的资本结构和财务管理制度合理、透明，他们的利益只能是经营者的劳动收益和资本增值的收益。国有资产的流失只有在国有企业缺乏有效监督机制的情况下，才可能出现，而民营物业管理企业已建立了一套相对完善的利益机制和监督机制。“利益共同体”的经营理念使员工在事实上成为了企业的“主人”，拥有“主人翁”的意识和责任感；而监督机制则充分表现在规章制度的可操作性和适时可调整性方面，并通过不断地完善和规范形成有效的监督。

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