3、建立现代企业制度和内部运行机制，彻底改变靠总公司“输血”、“喂奶”补贴过日子的大锅饭弊端，真正把物业管理员工推向市场，成为企业的主人。改制后的物业管理公司，将依据《公司法》和公司章程，设置经营层持大股、主要经营者控股、职工自愿入股的股权结构，建立股东会、董事会、监事会、经理层，并依法运作，同时将实行定编定岗定职责定工资待遇，然后全员竞争上岗，工资与绩效挂钩，实行优胜劣汰。

4、在改制前对物管职工提前安排培训，提高素质，取得职业技能资格证，为改制后的竞争创造条件。这项工作我们已提前进行，现在仍在进行当中，目前物业公司经理和部门经理100%具有上岗证，30%的管理人员取得国家劳动保障部的物业管理职业技能资格证书。

三、发展策略

国有物业管理企业改制，是否成功，我认为最主要的标志有两个：一是改制为日后的发展不仅明确了方向而且奠定了一个好的基础；二是改制后企业能正常运转并逐步发展壮大。

我公司的三个物业中心（公司），改制后每家正式职工数量在65—70人左右，注册资本为50万元，三级企业资质。目前存在的共性困难是：1）正式工数量多、工资高、人工成本大。2）管理面积小，尚未形成规模经营。存在经营风险。3）收费难，存在不同程度的经营亏损，靠自身努力短期内难以达到收支平衡。4）人员素质较低，服务质量有待提升。5）供暖由于煤、水、电价上涨，亏损严重，亟待解决。

针对这一现状，我们初步考虑，发展思路有五点：

（一）减人增效，降低人工成本。一是按照改制政策规定，在自愿的前提下，实行年龄50岁，工龄30年以上老职工内退政策，所需费用从国有净资产中扣出，人员交由总公司改制后的新企业统一管理，减轻物业公司负担。二是抓紧正式工专业培训，精减管理层，充实操作层，顶替临时工从事的保安、保洁、维修、绿化等工作岗位，三是允许一部分职工调离或自谋职业，对自谋职业的给予相应的安置费用。

（二）提高服务质量，促进费用收取率。（略）

（三）总公司给予一定的扶持，主要是利用非主要资产和现有租赁项目收入给予扶持，同时积极联系大供暖进入。

（四）制定科学合理发展战略和内部政策。主要的设想有：在管理项目上，由以管理住宅小区为主，逐步向管理写字楼、商业物业、机关学校和特种物业发展；在专项业务上，由统包式物业管理为主，逐步向分包式单项服务项目发展，通过建立自己的保安、保洁、绿化、清洗、供暖等专业公司，承揽更多的单项业务；在服务方式上，由物业管理服务为主，逐步向物业管理顾问服务、前期介入服务、社会培训服务等多项服务发展；在发展区域上，由以山西省城太原为主，逐步向市郊、区县和各地市中、小城市发展。同时制订既利于企业发展又利于员工个人发展的内部政策，形成多种所有制共同发展的内部环境，鼓励员工投资创业，奖励员工利用人脉关系拓展项目等。

（五）强强联手，做强做大。我们初步考虑，在公司改制后，由总公司机关改制后的新企业与三个物业管理中心（公司）改制重组后的有限公司四家投资，组建山西第一个注册资金500万元的资质一级的物管企业，以漪汾苑物业管理品牌为母体，通过严格的专业培训和品质管理，形成有自身特色的规范化、精细化管理品牌，学习引进深圳、广州、上海、北京等地先进物管企业的经验，大力拓展管理项目，逐步形成规模化经营格局，达到经济效益上的良性发展。

我公司的改制目前还处在探索阶段，有些方面还只是预期设想，如有不妥请批评指正。

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