四、企业改制的效果

做为大庆市乃至省内具有规模的物业管理企业，通过企业股份制改造，把企业原有的计划经济体制等阻碍企业发展的管理模式彻底进行了的根治。同时，摸索和初步建立了完整的企业转制和适应企业市场化要求的运作体系，不但使企业运营步入正轨，获取良好的经济效益，同时又为政府解除了沉重的财政包袱。有力推动、带动了市区、地区乃至全国物业管理行业的全面发展。也为其他未改制企业提供了实施改制的依据和参考，开辟了改革创新之路。

企业建立现代企业制度，中心工作是为了更好的实现企业经济效益为目标，以现代企业管理为经营理念，以规范管理和高效服务为工作重点，持续的进行市场化改革和管理创新，并取得了相应效果。
   （一）科学组建精干的决策领导机构

物业管理企业是独立的经济实体，决策机构关系到企业的生存和发展。公司按照《改制方案》，分阶段的推进改制进程。2003年8月，股份公司召开了创立大会和第一次董事会、第一次监事会，通过了《公司章程》，聘任了公司经营管理班子。组成了企业精干、高效、富有战斗力的领导群体。

（二）建立科学的管理机制

1、实行年度生产经营和安全目标责任制管理。管理和服务向市场要效益，寓管理、效益于服务之中。经营管理体现企业风险共同承担的原则。细化分解生产经营费用，签订《年度经营责任状》及《安全责任状》，建立企业内部“市场链”关系，形成企业内部模拟市场化运作模式。实现企业经营管理责、权、利的统一。2004年，公司在完成既定经营目标的同时，未发生一起安全责任事故。取得了企业经营与安全工作的双赢，保证了企业深入改革及持续的发展。    

2、建立并不断完善质量管理体系。2002年3月25日，根据企业实际，公司结合质量管理体系2000版换版工作，重新编制了《质量手册》，整理、拟定了190余项《岗位标准作业规程》。将公司各项管理工作纳入质量体系中，实施标准化、规范化的管理。2003年，公司按照质量体系要求，并结合安全工作分别组织进行了4次内审2次外审，共查出问题104个，并都及时的进行了整改落实，有效加强了公司管理，保证了服务质量。

3、深化人事制度改革。按照不同的岗位工作要求，科学的核定管理岗位编制。实施“赛马机制”，在企业内部实行全员竞争上岗。根据《岗位竞聘标准作业规程》规定，在公司内部进行公平、公开、公正的竞聘选拔。公司2003年共组织管理岗位竞聘会15次，150余人次参加了岗位竞聘，组织各专业主管竞聘30余次。一批有能力、有技术、年纪轻的后备人才得到了启用。竞争机制的建立，大大激发了广大员工学知识、比技术的积极性。

4、进行分配制度改革。公司按照“以岗定薪、按劳取酬、多劳多得 ”的分配原则，实行管理人员年薪制、岗薪制；对维修人员实行“工时制”，充分体现多劳多得的分配原则和公正性。同时结合公司经营效益及日常考核工作核定员工工资。达到分配制度与人事制度配套联动，维修工作与工时挂钩的良好运转体系。使员工在思想观念根上转变了以往那种“干好干坏一个样，干多干少一个样”的观念，员工的工作积极性有了明显的提高，主动服务的意识也明显增强。2003年员工维修服务及时率达100%，维修返修率为零。

（三）建立集约化的管理手段

企业把动力作用的方向集中到不断开拓市场，依靠技术进步改善管理、降低成本，提高服务质量上来。2003年10月，公司与深圳银典物业公司合作在福州金山生活区的物业管理项目招投标中中标，取得了52万平方米的物业管理权。

公司严格控制各项经费开支。根据实际工作需要，在保证生产经营的前提下，最大限度的降低成本。2003年，公司成本比计划降低659.64万元，管理费降低15.79万元，盈利129万元。

(四)科学的进行机构设置

物业管理企业内部机构的设置，要根据所管理物业的规模和服务管理的目标内容，以及物业管理企业实际情况决定。建立事业部制管理模式：即实行集中决策指导分级经营，实行单独核算的一种组织形式。物业管理企业下设若干事业部，每个事业部又负责若干经营事务，总公司掌管战略决策，确定经营方针，统管人员，统一调度人力、物力、财力等。机关设六部一室，即：总经理办公室、人力资源部、财务资产部、企业文化部、工程技术部、市场发展部和安全品质部；下设6个管理公司，即：住宅物业管理公司、林源综合管理公司、公共物业管理公司、物流配送服务公司、新宇房地产开发有限公司、广厦学院物业管理公司、收费中心。压缩了管理层次，优化了管理岗位编制，缩短了企业内部信息的沟通距离。并成立了14个物业管理处作为面向业主服务的基层单元，各级管理人员及各专业员工均进入小区面向业主服务。

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